如何建立学习型组织？内部学习机制又该如何打造 如何建学习型组织？机制如何打造
我们是一家文教用品生产企业，有500多人，公司规模虽然不小，但平时却没有什么学习氛围，大家每天按部就班的工作，像机器一样，没有一点创新和进取精神。为了让公司的业务不断进步，老板提出今年要打造学习型组织，营造良好的学习氛围，通过以核心难题为出发点，来进行内部交流提升和跨部门沟通学习。
以往人力资源的重点工作一直都没有放到培训这块，我也不知道该怎么建立学习型组织。
说到培训，经验实践者告诉我们HR从业者，这就是劳神伤力的事，每次培训HR都得尽心尽力的去做好一切准备工作，与参加人员进行沟通互动，希望能把培训开展得更好，可是受训者好像不一定会领情哦。培训对企业来说是费力又伤财的事，真的是这样的吗？我猜的高层领导应该最想知道答案，但是这答案大家都知道滴。无论公司安排什么样的学习，对受训者的我们都是受益的，每次的培训都或多或少都能从讲师那里、学员那里、主办方……等身上学到我们不懂的知识，同时通过培训也可以扩展自己的人肪，其实这些都是我们每参加一堂课的收获。学到的知识，是我们自己的财富，没有人能抢得走的。
就我个人而言，我非常喜欢学习，哪怕是与我工作不相关的学习也是非常积极的。尤其是与同学们的互动，让自己知道自己的不足之处，可以利用这样的机会与平台看到自己的缺点与弱点。培训对员工个人而言是知识与能力的提升，对企业而言却是成本的增加，企业投资在培训方面的费用不一定能收回成本。介于这样的情况，从原理上分析，应该有很多员工积极参加学习才对，可现实就是很多人不愿意参加学习，他们害怕培训、害怕测评，这一点都不奇怪，因为他们不懂，所以才怕，如果员工懂了，就不会有害怕有改变。
回到今天的案例问题上来，首先我们分析一下案例当前的情况，一家500多人规模制造型工厂是不算小。案例中的企业是做文教用品类，从公司生产的产品上来看，属于技术要求不太强的制造型工厂，因没有技术强度不太高（这仅仅是从产品角度出发，若有说错的，请谅解），会导致老板和管理人员在公司的发展上没有创新的点，在公司管理团队都没有创新的气氛，员工都是跟进上司的方向行事，每天都按部就班的出勤与工作是很正常不过的，这的确是有点机械化，时间长了就形成了公司的企业文化。想要改变这样的现状，需要找准问题点突破，每家企业都会有自己独特的文化，有的企业有很浓厚的学习文化，但也有的企业属于工作型，只要员工每天完成要求的工作任务，其他的不什么都不理，长时间这样下去，大家自然就养成一种习惯。
首先，从公司管理层开始，要求管理层重视培训，重视下属人员的培训考核。公司的员工没有学习的气氛，需要各部门负责牵头实施，若只靠HR部门去推行，成功的机率太，而且HR在专业方面的培训还是很有局限性的。部门负责人有了学习的动力，然后由管理层影响和要求并带动下级员工参加学习。我记得格力的董事长懂明珠说过，只有不称职的管理，没有不乖的员工。部门的管理者提早进入养老的状态，那他下面的员工当然也得过且过，有什么样的上司就会带出什么样的下属。
其次，人力资源部可以制订一系列激励的措施，鼓励员工积极学习。前期在推培训时，得订出方案，每次的培训后都需要进行考核，否则多培训几次就变成了形式化，浪费时间和资源 。激励可以是物质的，也可以是职位升迁或是奖金制，这需要根据企业自己的条件实评估。前期员工对学习热度不高，可以给参加培训的人员发些小纪念品的物件，先让员工积极参加到学习的队伍来。也可以对参训人员进行考核，根据考核结果奖励物品。对于有潜质培养的员工，建议对其重点关注，适时对其进行指导，列出公司关键人群内，作为后备人才。
再次，要求各部门提供年度培训计划和方案，由HR部门监督实施。既然是老板提出要求搭建学习型的团队，那HR可以理所当然要求各部门提供年度培训需求计划（计划培训时间、培训项目、培训内容、培训费用、培训地点、讲师等），并按计划将培训方案一并交给HR做评估，HR部门根据各部门的培训需求进行分析，汇总各部门的培训需求计划呈交给老板审批。老板批准后的培训计划，就是各部门需要按计划实施的依据，这时HR就得根据每个项目计划的培训时间跟踪完成情况，HR就参加每一项内训培训课程，并做好相应的记录，给培训主导人员提出改善建议。
上面几点都是靠推动式带动培训，前期也只能这么做才能推动起来，当大家都认同培训是有用的，是有必要的，这时HR应改变一种方法推行。这会应该是要增加企业内部的培训讲师，制订讲师能力与福利制度，通常情况下，几百人的制造工厂，一般都不会请专职的培训讲师，多半情况下都是各部门的人士或是主管经理来担任这个讲师的工作。所以对于兼职型讲师，HR应提升讲师团队的授课能力，同时也应考虑兼职讲师的福利。
如何建学习型组织？机制如何打造~
一、学习型组织
企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。
二、学习型组织建设
使用信息化软件，建立团队（公司）知识库。通过对个人的知识、经验积累，逐渐扩大团队成员的之间的共识（目标、知识、经验）。
统一意识、目标或是愿景。不统一思想、方式、方法。组织成员都非常清晰的认知到事业的目标，并认可这个共有的奋斗目标。人们在追求目标时，会自然地去探索、学习。
先小范围内试行，后进行推广。小团队（或是部门）先进行试验。效果得到了各方面认可，自然会有其他人加入和跟随。 这便是一种组织文化。
新入团队的人员，可以先学习“知识管理系统”内的知识、经验；也可对“知识管理系统”进行补充。
机制的建设无非是“建章立制”，鼓励什么和惩罚什么。
首先，学习型组织量化目标指标。什么是学习型组织，是凭感觉，还是领导一句话，还是客户奉承让我们开心，还是员工自己说了算，我认为，都对也不全对，从绩效角度来看，应当有一些量化指标或定性要求。比如：全年人均用在学习的时间上达到多少课时、花在学习的费用达到多少元、人均工作效率提升多少、员工违纪率减少多少、合理化建议及见义勇为增加多少、各种获奖增加多少等定量指标，还可以有员工自己认为提升了哪些能力提升幅度如何、人资部/公司领导认为公司在哪些方面通过学习得到了提升、客户/政府部门/供应商对公司学习情况的评价等。
这些指标或目标，没有国家/行业标准，企业只能根据自身发展阶段和要求来设定，当然，目标指标是可以随着企业发展而调整的，有了这些，就可以指导学习型组织搭建的方向。
然后，准备学习型组织所需材料。正如修房造屋需要质量合格/数量满足的砖瓦、水泥、钢筋、水电网络、内装修一样，学习型组织也必需拥有积极完成学习目标的员工、约束员工自觉或不得不学习的制度、执行各种学习培训的行动、领导对学习的奖励并带头、学习与工作安排的相得宜彰、各种学习计划/检查督促等。
这些原材料中，最需要的就是公司培训管理制度，包括职责、流程、实施、奖罚等，以此来统领公司培训学习工作；然后就是各部门/班组依据制度制订自己的培训办法和学习计划，并监督实施；最后是落实到各个员工的实际学习行动上，既要有理论知识的提升，还要有实际工作行为的改善，还应当有员工工作效率的提升，还可以体现在公司效益提升上。
其次，搭建必须重视基础工作。学习型组织，关键在广大的员工队伍，必须让他们养成学习的风气，自觉抵制不学习的恶习，要让员工不学习或学习效果不好时，会在工资福利、升职升薪等方面不利，当然，管理人员的带头作用也必须重视，也就是说，培训管理制度要奖罚分明并得到严格执行。
再次，必须持之以恒创新学习。学习如逆水行舟、不进则退，甚至小进都是退，你在学别人也在学，人才不是等靠要就可以出来的，是必须依靠后天的“不断学习”才行。学习不是装腔作势，不是花够那么多时间就可以，必须注重学习内容的适用性、方法的科学性、态度的端正性、事中监督事后检查，而且要跟紧文教用品行业最先进最前沿的技术/设备/操作/设计/制造/管理等，只有不断创新，才能让学习事半功倍，达到或超过预期学习效果。
最后，可以分阶段建立和打造。学习型组织不是一蹴而就、今天布置明天就形成的，是需要从量变到质变的逐渐养成和积累的过程，一般来讲，可以分三个阶段来进行：首先是导入阶段，就是学习培训制度、培训计划基本形成并得到实施，但实施不严格，培训效果不理想，员工还未形成学习习惯，这个阶段主要以制度建立和逐渐丰富为主；其次是规范阶段，就是各项培训制度与计划严格实施、奖罚兑现，与晋升加薪工资福利等挂钩，这个阶段主要以严格落实各项制度为主；最后是养成阶段，就是员工们都能以学习为荣、落后为耻，自觉学习和请教未知的知识与操作，相互之间交流分享形成习惯，各项培训管理规定比较健全完善，这个阶段主要以引导员工养成良好学习风气、自觉抵制与学习无关的行为为主。
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